Was macht eine krisenfeste Organisationskultur aus?What makes an organisational culture crisis-proof?
Zwölf Warnzeichen und fünf Kriterien.
Twelve warning signs and five criteria.
Oft zeigt sich erst in Krisenzeiten, welche Organisationskultur in einem Unternehmen wirklich gelebt wird. Wenn es unruhig wird, werden Menschen schneller emotional und unsicher, und es entstehen Konflikte, die vorher weniger Bedeutung hatten. Gerade dann ist es wichtig, dass Menschen zusammenhalten, gemeinsam Lösungen finden und die Organisation schnell auf Herausforderungen von außen antworten kann. Eine krisenfeste Organisationskultur ist deshalb ein deutlicher Wettbewerbsvorteil.
Manchmal zeigt sich aber zu spät, welche Kultur tatsächlich gelebt wird. Dann reicht die Zeit nicht mehr für Kulturimpulse, denn die brauchen eine gewisse Zeit. Kultur lässt sich am besten Schritt für Schritt verändern. Deshalb lohnt es sich, die eigene Kultur rechtzeitig auf ihre Krisenfestigkeit zu prüfen.
Woran man erkennt, dass eine Kultur nicht krisenfest ist
Es gibt verschiedene Anzeichen dafür. Auf diese zwölf Punkte lohnt es sich zu achten:
- Mangel an Anpassungsfähigkeit. Das Unternehmen tut sich schwer, sich an Veränderungen anzupassen oder Innovationen umzusetzen.
- Kommunikationsprobleme. Eine krisenfeste Kultur zeichnet sich durch offene und transparente Kommunikation aus. Fehlt sie, kommen Informationen in der Krise nicht an, und die Lage verschärft sich.
- Führungskräfte reagieren defensiv auf Feedback. Wenn die Leitungsebene konstruktive Kritik nicht annimmt, wird das Unternehmen auch auf Krisen schlecht reagieren.
- Niedriges Engagement der Mitarbeitenden. Hohe Fluktuation oder allgemeines Desinteresse an der Arbeit sind Zeichen einer schwachen Kultur.
- Fehlende Unterstützung. Fehlt systematische Unterstützung in Stressphasen, etwa durch Mentoring oder kollegiale Beratung, ist das ein schlechtes Zeichen.
- Übermäßiger Individualismus. Eigenverantwortung ist wichtig, aber in Krisenzeiten braucht es ein starkes Gemeinschaftsgefühl. Ein „Jeder für sich“ ist kontraproduktiv.
- Risikoscheu. Eine Kultur, die keine Fehler zulässt und experimentelles Denken vermeidet, kann in der Krise zur Bruchstelle werden.
- Unklare oder nicht vorgelebte Werte und Ziele. Ohne klare Werte und gemeinsame Ziele können sich Mitarbeitende in der Krise nicht orientieren und zusammenhalten.
- Mangelnde Empathie. Fehlen Empathie und menschliche Arbeitsbedingungen, entstehen Motivationsprobleme, die Krisen verschärfen.
- Nicht nachhaltige Arbeitsweisen. Wer kurzfristige Erfolge über langfristige Stabilität stellt, bekommt in der Krise schnell Probleme.
- Keine Lernkultur. Wenn aus Fehlern nicht gelernt wird und Verbesserungen nicht umgesetzt werden, ist das Unternehmen schlecht auf künftige Herausforderungen vorbereitet.
- Übermäßiger Druck und Stress. Sind Druck und Stress schon im Normalbetrieb hoch, ist das ein Warnsignal. In der Krise führen sie zu Burn-out und Leistungseinbußen.
Wer mehrere dieser Anzeichen im eigenen Unternehmen beobachtet, sollte die Kultur überarbeiten, um Zukunftsfähigkeit und Widerstandskraft zu sichern.
Was eine krisenfeste Kultur ausmacht
Unter einer resilienten, krisenfesten Organisationskultur verstehe ich die Fähigkeit eines Unternehmens, auf Herausforderungen und unerwartete Ereignisse wirksam zu reagieren und sich davon zu erholen. Fünf Kriterien spielen dabei aus meiner Sicht eine entscheidende Rolle:
- Adaptive Führung. Führungskräfte in einer resilienten Kultur sind anpassungsfähig und emotional intelligent. Sie lotsen das Unternehmen durch unsichere Zeiten, indem sie eine klare Richtung vermitteln und Mitarbeitende für das gemeinsame Ziel gewinnen. Sie sind Vorbild in ihrer Bereitschaft, sich anzupassen.
- Transparente Kommunikation. Mitarbeitende fühlen sich informiert und können auf Basis aktueller Informationen handeln. Klare Kommunikation verringert Gerüchte und Unsicherheit und schafft Vertrauen, was in Krisenzeiten besonders wertvoll ist.
- Lern- und Entwicklungsbereitschaft. Eine krisenfeste Kultur fördert stetiges Lernen. Fehler und Herausforderungen gelten als Chance zum Wachsen, und Mitarbeitende werden ermutigt, Neues auszuprobieren.
- Psychologische Sicherheit. Mitarbeitende müssen Ideen und Bedenken äußern können, ohne negative Folgen zu fürchten. Diese Sicherheit ist die Grundlage für innovatives Denken und wirksame Krisenbewältigung.
- Agilität und Flexibilität. Ein krisenfestes Unternehmen kann schnell entscheiden, Strategien anpassen, Prozesse umstellen und Ressourcen neu verteilen. Eine flexible Arbeitskultur erlaubt Mitarbeitenden, ihre Fähigkeiten dort einzusetzen, wo sie in der Krise am meisten gebraucht werden.
Diese Kriterien sind keine festen Eigenschaften. Sie verlangen kontinuierliche Aufmerksamkeit, damit eine starke, krisenfeste Kultur entsteht und erhalten bleibt.
Auf den Punkt gebracht
Wenn Organisationen es schaffen, dass unterschiedliche Meinungen akzeptiert und sogar als Gewinn betrachtet werden, dann lassen sich Konflikte besprechen. Es entsteht das Vertrauen, eigene Ideen zu teilen, und mit dieser Sicherheit kann im Krisenfall leichter und flexibler auf Unvorhergesehenes reagiert werden. Das stärkt alle fünf oben beschriebenen Kriterien.
Mein Tipp deshalb: Schauen Sie, wie sich zum Beispiel mit der Einführung der Gewaltfreien Kommunikation eine empathische Feedbackkultur in Ihrer Organisation verankern lässt.
Often it is only in times of crisis that we see what culture a company really lives. When things get turbulent, people become emotional and insecure more quickly, and conflicts arise that mattered less before. That is exactly when it matters that people stick together, find solutions jointly and that the organisation can respond quickly to challenges from outside. A crisis-proof culture is therefore a clear competitive advantage.
Sometimes, though, it becomes clear too late what culture is actually being lived. Then there is no time left for cultural impulses, because they need time to take effect. Culture is best changed step by step. That is why it pays to check your culture's resilience in good time.
How to tell that a culture is not crisis-proof
There are several signs. These twelve are worth watching for:
- Lack of adaptability. The company struggles to adapt to change or to implement innovation.
- Communication problems. A crisis-proof culture is marked by open and transparent communication. Without it, information does not get through in a crisis and the situation worsens.
- Leaders respond defensively to feedback. If leadership does not accept constructive criticism, the company will also respond poorly to crises.
- Low employee engagement. High turnover or general disinterest in the work are signs of a weak culture.
- Lack of support. If there is no systematic support during stressful periods, for example through mentoring or peer consultation, that is a bad sign.
- Excessive individualism. Personal responsibility matters, but a crisis needs a strong sense of community. "Everyone for themselves" is counterproductive.
- Risk aversion. A culture that allows no mistakes and avoids experimental thinking can become a breaking point in a crisis.
- Unclear values and goals, or values not lived by example. Without clear values and shared goals, people cannot orient themselves or hold together in a crisis.
- Lack of empathy. Without empathy and humane working conditions, motivation suffers, and that makes crises worse.
- Unsustainable ways of working. Whoever puts short-term wins above long-term stability quickly runs into trouble in a crisis.
- No learning culture. If mistakes are not learned from and improvements not implemented, the company is poorly prepared for future challenges.
- Excessive pressure and stress. If pressure and stress are already high in normal times, that is a warning signal. In a crisis they lead to burnout and drops in performance.
If you see several of these signs in your own company, it is time to rework the culture to secure resilience and the ability to face the future.
What a crisis-proof culture looks like
By a resilient, crisis-proof culture I mean a company's ability to respond effectively to challenges and unexpected events, and to recover from them. In my view, five criteria are decisive:
- Adaptive leadership. Leaders in a resilient culture are adaptable and emotionally intelligent. They steer the company through uncertain times by giving a clear direction and winning people over to the shared goal. Their own willingness to adapt sets the example.
- Transparent communication. People feel informed and can act on current information. Clear communication reduces rumours and uncertainty and builds trust, which is especially valuable in a crisis.
- Willingness to learn and develop. A crisis-proof culture encourages continuous learning. Mistakes and challenges count as opportunities to grow, and people are encouraged to try new things.
- Psychological safety. People must be able to voice ideas and concerns without fearing negative consequences. This safety is the basis for innovative thinking and effective crisis management.
- Agility and flexibility. A crisis-proof company can decide quickly, adjust strategies, change processes and reallocate resources. A flexible working culture lets people use their skills where they are needed most in a crisis.
These criteria are not fixed traits. They require continuous attention so that a strong, crisis-proof culture can emerge and last.
In a nutshell
When organisations manage to accept different opinions and even see them as a gain, conflicts can be discussed. Trust grows to share one's own ideas, and with this security the organisation can respond more easily and flexibly to the unexpected in a crisis. This strengthens all five criteria described above.
My advice, therefore: look at how introducing Nonviolent Communication, for example, can anchor an empathetic feedback culture in your organisation.
Translated from the German original.