Führen mit kollektiver IntelligenzLeading with collective intelligence
Ein Überblick.
An overview.
Was heißt das?
Kollektive Intelligenz ist ein Phänomen, das in der Natur verbreitet ist und unter bestimmten Voraussetzungen auch in Teams und Gruppen von Menschen entsteht.
In der Natur ist sie unbewusster Teil biologischer Vorgänge, etwa der Fotosynthese oder des menschlichen Sehens. Verschiedene Zellen arbeiten gemeinsam und zielgerichtet, und daraus entsteht ein Ergebnis, das größer ist als die Summe der einzelnen Arbeitsvorgänge.
Kollektive Intelligenz entsteht, wenn die Teile eines Teams so zusammenarbeiten, dass sie gemeinsam etwas schaffen, das größer ist als die Summe der einzelnen Leistungen. Daraus entstehen die besten kollektiven Entscheidungen, die größte Kreativität und komplexe Ideen, die in unserer vernetzten Welt sehr gefragt sind. Anders gesagt: Wenn eine Gruppe ihre kollektive Intelligenz aktiviert, entstehen überraschende und kreative Ergebnisse, die vorher nicht denkbar waren.
Voraussetzung ist, dass ein Team im Einklang arbeitet und seine gemeinsame Kraft auf ein Ziel ausrichtet, dem jeder mit seiner individuellen Stärke dienen möchte.
Warum ist das so wichtig?
Wir wissen längst, dass weder hierarchische Führung noch das Wissen Einzelner Lösungen für komplexe Fragen erzeugen kann. Antworten auf Komplexität finden nur viele Menschen gemeinsam. Dafür brauchen Mitarbeitende Raum, ihr Potential zu sehen und zu zeigen, es mit Kolleginnen und Kollegen zu teilen und weiterzuentwickeln. Eine Antwort liegt in kreativen, schnellen und der Komplexität gerecht werdenden Entscheidungen kollektiv intelligenter Teams.
Die Zukunft braucht gut funktionierende Teams.
Über kollektive Intelligenz wird selten gesprochen, weil sie unbewusst geschieht. In der Natur wird sie als selbstverständlich angenommen und erst thematisiert, wenn der Vorgang gestört ist. Funktioniert etwa eine Zelle nicht richtig, kann das Auge eine Rot-Grün-Schwäche haben oder Entfernungen falsch einschätzen. Dann ist der kollektive Vorgang fehlerhaft, weil ein Teil seine Aufgabe nicht mehr ganz erfüllt.
Im übertragenen Sinn ist diese Fehlerhaftigkeit in Organisationen häufig sichtbar. Durch Misstrauen, Angst und starke Kontrolle wirken Teammitglieder und Führungskräfte nicht gemeinsam auf ein Ziel hin. Stattdessen handeln sie aus Einzelinteressen heraus, die für sich verständlich sein mögen, aber nicht zu einem größeren Ganzen zusammenwirken. Die einzelnen Handlungen sind nicht verbunden, und dadurch gehen viel Kraft und kollektiver Erfolg verloren.
Purpose als Voraussetzung
Damit ist die erste Voraussetzung für kollektive Intelligenz klar: Es braucht eine Verbundenheit der einzelnen Handlungen und eine Ausrichtung auf ein größeres Ganzes, für das die Einzelbeiträge geleistet werden.
Diese Verdichtung gelingt, wenn die Kraft des Teams auf einen gemeinsamen Purpose, also einen Sinn, ausgerichtet ist. Der Purpose ist keine Vision; die ist meist eher vom Ego getrieben und erzeugt nicht die Kraft, ihr wirklich zu folgen. Der Purpose beschreibt den tieferen Grund für die Existenz der Organisation und ihrer Teams. Er zeigt, welchen Unterschied die Organisation in der Welt machen kann, und ersetzt auf Dauer die klassische Mission, Vision und Strategie. Ein bekanntes Beispiel ist der Outdoor-Ausrüster Patagonia, dessen Purpose es ist, die Wirtschaft zu nutzen, um Lösungen für die Umweltkrise zu finden und umzusetzen.
Auf dem Weg zum Purpose trifft für mich diese Frage den Kern: „Was ist im jetzigen Kontext, mit unseren Ressourcen, Talenten und Kapazitäten, unserem Angebot, unserer Geschichte und Marktposition, das tiefste Potential, das sich in der Welt verwirklichen kann, und warum wird es gebraucht?“
Entscheidend ist, dass Teammitglieder den Purpose nicht nur beschreiben, sondern fühlen können. Nur dann gibt er im Einzelfall gegenüber egozentrierten Interessen den Ausschlag.
Der Einzelne als Teil des kollektiven Prozesses
Als Teammitglied ist es wichtig, die eigenen Stärken zu kennen und sich der eigenen Schwächen bewusst zu sein, also ein Gefühl dafür zu haben, wann ich mich zurückhalte und andere glänzen lasse und wann ich meine Stärken einbringe. Den eigenen Purpose zu kennen, hilft dabei, ist aber keine Voraussetzung. Nötig sind Sensibilität und das Verständnis, dass jeder Einzelne in diesem Zusammenhang wichtig ist, auch wenn das nicht sofort sichtbar wird. Das fällt vielen nicht leicht, denn oft ist das eigene Verhalten unbewusst der Maßstab für das Verhalten anderer. Dabei ist es gerade das Eigene und Individuelle, das in seiner Verzahnung kollektive Intelligenz erst möglich macht. Wären alle gleich, gäbe es diese Kreativität und Vielschichtigkeit nicht.
Vertrauensvolle Gemeinschaft als Voraussetzung
Damit die Zellen im Körper, übertragen also die Mitglieder eines Teams, bestmöglich zusammenarbeiten, muss es ihnen gut gehen. Kranke oder gestörte Zellen beeinträchtigen den kollektiven Beitrag. In Organisationen ist das Wohlergehen der Teammitglieder, einzeln und im Miteinander, die Voraussetzung dafür, dass das Potential entsteht.
Die vertrauensvolle Gemeinschaft hat zwei Kernpunkte.
Der erste ist das Vertrauen, dass ich mich zeigen kann, ohne als Person abgewertet zu werden, wenn ich Erwartungen nicht erfülle, Fehler mache oder für andere seltsame Gedanken äußere. Das erlaubt mir, authentisch zu sein, stärkt meine Kreativität und hilft mir, anderen ebenso offen und ohne Abwertung zu begegnen.
Kollektiv intelligente Teams arbeiten effektiv und effizient, weil ihre gemeinsame Kraft in eine Richtung geht und sich nicht in Einzelinteressen zerstreut.
Der zweite betrifft die Kommunikation und die Qualität des Zuhörens. Dabei sind für mich diese Fragen zentral:
- Höre ich meinen Kolleginnen und Kollegen zu, um herauszufinden, was hinter ihren Beiträgen steckt und wie sie das Thema voranbringen? Oder höre ich vor allem zu, um danach mit meinem eigenen Beitrag zu glänzen?
- Kann ich zu meinen eigenen Ansichten stehen und übernehme Verantwortung für mein Erleben? Oder nehme ich mein Umfeld als gegeben hin, fühle mich deshalb oft ohnmächtig und bin eher Opfer und Beschwerdeführer?
Die jeweils erste Haltung trägt zum kollektiven Potential bei, die zweite bewirkt das Gegenteil. Diese Fragen dienen der Erinnerung und Bewusstmachung und werden in unseren Prozessen immer wieder auf der Metaebene reflektiert.
Loslassen, damit das Unsichtbare entstehen kann
So wenig die kollektive Intelligenz in der Natur sichtbar ist, so wenig sichtbar ist eine ihrer wichtigsten Voraussetzungen: das Loslassen von Kontrolle, von Gedanken und Handlungsmustern, die wir oft unbewusst mit uns tragen. Sie hindern uns daran, frei und unvoreingenommen in einem Prozess zu sein, und beschränken uns auf Erfahrungen und Erwartungen, die meist nicht einmal von uns selbst stammen. Gehen wir zum Beispiel mit einem klaren Plan in ein Meeting, das wir leiten, wird mit großer Wahrscheinlichkeit genau das passieren, was der Plan vorsieht. Erst wenn der Plan zugunsten dessen angepasst wird, was im Raum gerade wichtiger oder realer ist, kann sich das Unerwartete entfalten. Ein Plan kann nicht die Wirkung entfalten, die die Beiträge mehrerer Menschen entfalten, wenn sie sich im Moment des Teilens verzahnen.
Dieses Loslassen braucht Übung und das Bewusstmachen der eigenen Handlungs- und Glaubensmuster. Ein Schritt dahin ist die Erkenntnis, dass Gedanken, die Druck und Angst erzeugen, Kreativität stoppen. Angst bindet Kraft und Energie und damit das Potential der Gruppe. Je mehr Druck ich als Führungskraft in Meetings ausübe, desto eher werden die Ergebnisse die Leichtigkeit und Kreativität des Kollektivs vermissen lassen.
Was das für Führung und Strukturen bedeutet
Um kollektive Intelligenz in Teams entstehen zu lassen und dauerhaft in der Kultur zu verankern, muss man nicht in teure neue Strukturen investieren. Zu investieren ist vor allem in die Fähigkeiten der Führung.
Für Führungskräfte bedeutet das einen ähnlichen Bewusstseinssprung wie der Weg von hierarchischer Führung zur Selbstorganisation. Ihre Rolle ändert sich stark: Sie werden zu Begleitern und Förderern von Potential und verabschieden sich vom Bild des typischen Entscheiders.
Die Führungskraft wird zum Coach. Sie berät, hält den Raum, kennt die Stärken ihrer Mitarbeitenden und schafft Platz für Ergebnisse, die nicht vorhersehbar sind. Trotzdem hält sie den Rahmen und gibt Struktur vor, wo sie gebraucht wird. Ihre Haltung ist mehr von Vertrauen als von Angst geprägt. Hilfreich ist eine Fehlerkultur, die Fehler als Zeichen von Entwicklung versteht und nicht als menschlichen Mangel. Diese Haltung gilt es in der Kultur zu verankern, und am besten gelingt das noch immer durch konsequentes Vorleben.
Außerdem braucht es neue Räume, in denen Erfahrungen, Ideen und Wissen geteilt werden, vor allem auch über Team- und Abteilungsgrenzen hinweg. Sie können offen gestaltet sein, etwa als wöchentliches, freiwilliges Treffen. Wichtig ist, dass es moderiert wird und Themen behandelt, die den Teilnehmenden dringlich sind.
Daneben helfen digitale Werkzeuge für Wissensaustausch, etwa Projektmanagement-Tools, mit denen man schnell erfährt, welche Kolleginnen und Kollegen über benötigtes Wissen verfügen. Ein weiteres Beispiel für die Vernetzung von Mitarbeitenden ist Working Out Loud, das etwa bei Bosch eingesetzt wird.
What does it mean?
Collective intelligence is a phenomenon that is widespread in nature and, under certain conditions, also emerges in teams and groups of people.
In nature it is an unconscious part of biological processes, such as photosynthesis or human sight. Different cells work together towards a goal, and the result is greater than the sum of the individual processes.
Collective intelligence emerges when the parts of a team work together in such a way that they create something greater than the sum of their individual contributions. This produces the best collective decisions, the greatest creativity and complex ideas that are in high demand in our interconnected world. Put differently: when a group activates its collective intelligence, surprising and creative results emerge that were unthinkable before.
The precondition is that a team works in harmony and directs its shared strength towards a goal that everyone wants to serve with their individual strengths.
Why does it matter?
We have long known that neither hierarchical leadership nor the knowledge of individuals can produce solutions to complex questions. Answers to complexity can only be found by many people together. For that, people need room to see and show their potential, to share it with colleagues and develop it further. One answer lies in the creative, fast decisions, equal to complexity, that collectively intelligent teams can make.
The future needs teams that work well.
Collective intelligence is rarely discussed because it happens unconsciously. In nature it is taken for granted and only noticed when the process is disrupted. If a cell does not function properly, for instance, the eye may have red-green colour blindness or misjudge distances. The collective process is then faulty because one part no longer fully performs its task.
In a figurative sense, such faults are often visible in organisations. Driven by mistrust, fear and heavy control, team members and leaders do not work together towards a shared goal. Instead they act out of individual interests that may be understandable on their own but do not add up to a greater whole. The individual actions are not connected, and a great deal of energy and collective success is lost.
Purpose as a precondition
This makes the first precondition for collective intelligence clear: individual actions need to be connected and oriented towards a greater whole for which the individual contributions are made.
This works when the team's strength is aligned with a shared purpose. Purpose is not a vision; a vision is usually ego-driven and does not generate the strength to truly follow it. Purpose describes the deeper reason for the organisation's existence and that of its teams. It shows what difference the organisation can make in the world, and over time it replaces the classic mission, vision and strategy. A well-known example is the outdoor company Patagonia, whose purpose is to use business to find and implement solutions to the environmental crisis.
On the way to purpose, this question goes to the heart of it for me: "In the current context, with our resources, talents and capacities, our offering, our history and market position, what is the deepest potential that can be realised in the world, and why is it needed?"
What matters is that team members do not just describe the purpose but can feel it. Only then does it tip the balance against ego-driven interests in individual cases.
The individual as part of the collective process
As a team member it is important to know one's strengths and be aware of one's weaknesses, to have a sense of when to hold back and let others shine and when to bring in one's strengths. Knowing one's own purpose helps, but it is not a precondition. What is needed is sensitivity and the understanding that every individual matters in this context, even if that is not immediately visible. Many find this hard, because one's own behaviour is often unconsciously the yardstick for others'. Yet it is precisely what is individual and distinct that, interlocked with others, makes collective intelligence possible. If everyone were the same, this creativity and richness would not exist.
A trusting community as a precondition
For the cells in a body, or in a team its members, to work together as well as possible, they need to be well. Sick or disrupted cells impair the collective contribution. In organisations, the wellbeing of team members, individually and together, is the precondition for the potential to emerge.
A trusting community has two core elements.
The first is the trust that I can show myself without being devalued as a person when I fall short of expectations, make mistakes or voice thoughts others find strange. This allows me to be authentic, strengthens my creativity and helps me meet others with the same openness and without judgement.
Collectively intelligent teams work effectively and efficiently because their shared strength points in one direction instead of scattering into individual interests.
The second concerns communication and the quality of listening. These questions are central for me:
- Do I listen to my colleagues to find out what lies behind their contributions and how they move the topic forward? Or do I mainly listen so that I can shine with my own contribution afterwards?
- Can I stand by my own views and take responsibility for my experience? Or do I take my surroundings as given, often feel powerless as a result, and act more as a victim and complainant?
The first attitude in each pair contributes to collective potential; the second does the opposite. These questions serve as reminders and raise awareness, and we reflect on them again and again at the meta level in our processes.
Letting go, so the invisible can emerge
Just as collective intelligence in nature is invisible, one of its most important preconditions is invisible too: letting go of control, of thoughts and patterns of action that we often carry unconsciously. They keep us from being free and unbiased in a process and limit us to experiences and expectations that are mostly not even our own. If we walk into a meeting we are leading with a clear plan, it is very likely that exactly what the plan foresees will happen. Only when the plan is adjusted to what is more important or more real in the room can the unexpected unfold. A plan cannot have the effect that the contributions of several people have when they interlock in the moment of sharing.
This letting go takes practice and awareness of one's own patterns of action and belief. One step is recognising that thoughts that create pressure and fear stop creativity. Fear binds strength and energy, and with it the group's potential. The more pressure I put on people in meetings as a leader, the more the results will lack the lightness and creativity of the collective.
What this means for leadership and structures
To let collective intelligence emerge in teams and anchor it in the culture for the long term, you do not need to invest in expensive new structures. What needs investment above all is the capability of leadership.
For leaders, this means a leap in awareness similar to the move from hierarchical leadership to self-organisation. Their role changes profoundly: they become companions and developers of potential and leave behind the image of the typical decision-maker.
The leader becomes a coach. They advise, hold the space, know the strengths of their people and make room for results that cannot be predicted. At the same time they hold the frame and provide structure where it is needed. Their stance is shaped more by trust than by fear. An error culture that sees mistakes as signs of development rather than human failings helps. This attitude needs to be anchored in the culture, and the best way is still to live it consistently.
New spaces are also needed where experiences, ideas and knowledge are shared, especially across team and department boundaries. They can be open in format, for example a weekly voluntary meeting. What matters is that it is facilitated and addresses topics that feel urgent to the participants.
Digital tools for sharing knowledge help as well, such as project management tools that quickly show which colleagues have the knowledge you need. Another example of connecting people is Working Out Loud, used at Bosch among others.
Translated from the German original.