Wie eine Kultur der Eigenverantwortung etabliert werden kannHow to build a culture of personal responsibility
Und wie sie die Zukunftsfähigkeit von Organisationen stärkt.
And how it strengthens an organisation's ability to face the future.
Der Ruf nach mehr Eigenverantwortung in Organisationen wird seit Jahren lauter. Führungskräfte fordern eigenständige Problemlösung, selbstständige Entscheidungen und einen Blick für das große Ganze. Mitarbeitende wollen ebenfalls stärker einbezogen werden: Sie wünschen sich mehr Gestaltungsfreiheit an ihrem Arbeitsplatz und mehr Entscheidungsmöglichkeiten.
Immer öfter versuchen Unternehmen, Eigenständigkeit und Mitwirkung der Belegschaft auch strukturell umzusetzen, etwa durch Selbstorganisationsmodelle wie Soziokratie oder Holakratie.
Obwohl Mitwirkung und Eigenständigkeit also gefördert werden, fehlt es häufig an der richtigen Balance und Umsetzung. Führungskräfte wie Mitarbeitende wünschen sich von den jeweils anderen mehr Verantwortungsübernahme. Das zeigt sich in den Feedbackschleifen vieler Firmen und im Scheitern vieler Selbstorganisationsmodelle, weil die nötige Verantwortungsübernahme nicht in der Kultur verankert ist.
Woran liegt das? Aus meiner Sicht vor allem an zwei Punkten:
- Der Wert der Eigenverantwortung ist in vielen Organisationen nicht geklärt. Es fehlt ein Orientierungsrahmen auf der Verhaltensebene, an dem sich Menschen ein Vorbild nehmen können, im Sinne von: „Wenn ich das mache, dann übernehme ich wirklich Verantwortung, und das wird auch von mir erwartet.“
- Eigenverantwortung wirklich zu leben, fällt nicht immer leicht. Dazu gehört, Verantwortung für das eigene Denken zu übernehmen. Gerade unter Druck oder bei starken Emotionen wird häufig eine Kultur des „Richtig und Falsch“ gefördert, in der bei Fehlern der Schuldige gesucht wird. Dann möchte niemand einen Fehler machen, und deshalb übernimmt man lieber keine Verantwortung.
Kulturell ist das problematisch. Denn das Maß der Verantwortungsübernahme einer Belegschaft wirkt sich aus meiner Sicht direkt auf die Zukunftsfähigkeit der Organisation aus. Warum das so ist, lässt sich gut an der Bedeutung einer Kultur der Eigenverantwortung in sozialen Systemen erklären.
Was eine Kultur der Selbstverantwortung ermöglicht
- Sie ermöglicht die Reflexion, dass jeder Mensch selbst verantwortlich für sein Erleben ist, also für seine Wahrnehmung des Lebens, und damit auch dafür, was er oder sie denkt und fühlt. In der Psychologie wird das auch als Selbstermächtigung bezeichnet.
- Der Gedanke, ermächtigt zu sein, erzeugt beim Einzelnen und in seiner Umgebung eine andere Stimmung, eine andere Energie. Dieselbe Situation kann für den Ermächtigten ein Glücksfall sein und für jemanden, der sich ohnmächtig als Opfer der Situation erlebt, ein Unglücksfall.
- Wie wir Situationen bewerten und damit unser Erleben steuern, hängt also von uns selbst ab. Je bewusster uns das ist, desto mehr Verantwortung können wir für unser Erleben übernehmen. Wir müssen die Außenwelt dann nicht mehr ohnmächtig betrachten, sondern können eigenverantwortlich beeinflussen, was wir denken, und so unser Erleben verändern.
- Ich kann zum Beispiel reflektieren, dass mein Denken negative Sichtweisen enthält, die steuern, wie ich bestimmte Situationen erlebe. Ebenso habe ich die Möglichkeit, dieselbe Situation anders zu bewerten, wie beim bekannten Beispiel vom halb leeren oder halb vollen Glas. Durch tägliches Wiederholen haben sich Gedankenmuster entwickelt, die bestimmen, was wir wahrnehmen und wie wir uns verhalten. Diese Gedanken haben wir so oft wiederholt, dass wir sie als Wahrheit anerkennen. Die Psychologie nennt solche gefühlten Wahrheiten Glaubenssätze.
Je selbstermächtigter ein Mensch ist, desto seltener fühlt er sich als Opfer einer Situation. Und wenn wir uns nicht als Opfer sehen, können wir uns als Beteiligte sehen und zur Veränderung beitragen.
Übertragen auf ein System heißt das: Wenn sich eine Mehrheit der Mitarbeitenden in den meisten Situationen ohnmächtig fühlt, hat das einen kollektiv negativen Effekt auf die Organisation. Die Kultur ist dann stark von „Richtig und Falsch“ geprägt, es werden eher Schuldige gesucht, als die Chance im Fehler zu sehen. Die Folge ist mangelndes Vertrauen, das Feedback und Transparenz unbewusst verhindert. Machtspiele und Konflikte sind vorprogrammiert. Kreativität, Anpassungs- und Innovationsfähigkeit sinken, und in einer Zeit großer Komplexität kostet das Wettbewerbsfähigkeit.
Umso wichtiger ist es, dass Organisationen in eine selbstverantwortliche und damit ermächtigende Kultur investieren.
Wie eine Kultur der Selbstermächtigung gestärkt werden kann
Entscheidend ist, dass Menschen verstehen, was Selbstverantwortung und eine Haltung der Eigenmacht bedeuten, und dass die gelebte Kultur sie immer wieder daran erinnert. Dafür haben sich drei Schritte bewährt:
- Priorisieren. Klären, welche Bedeutung der Wert Selbstverantwortung für das eigene Unternehmen hat.
- Trainieren und reflektieren. Mitarbeitende üben eigenverantwortliches Verhalten und die dazugehörige Haltung an Fällen aus ihrem Alltag. Wichtig sind Wiederholung und feste Formate, damit das Bewusstsein Schritt für Schritt wächst.
- In der Kultur verankern. Selbstverantwortung wird über bestimmte Verhaltensweisen, Strukturen und Formate und über regelmäßige Reflexion im Alltag Teil der Kultur. Dazu im Folgenden mehr.
Selbstverantwortung als Wert in der Kultur verankern
Die Integration der Selbstverantwortung in die Kultur braucht einen Haltungstransfer. Es werden Verhaltensweisen definiert, die vorbildhaft für den Wert Eigenverantwortung stehen. Wer sich in der Organisation so verhält, wird „belohnt“, das heißt: Das Verhalten bekommt positive Aufmerksamkeit, es entspricht den Erwartungen der meisten und gehört zum guten Ton. Irgendwann tun Mitarbeitende es automatisch, weil sie es in ihrer Organisation nicht anders kennen.
Verhaltensweisen, die eine eigenverantwortliche Kultur unterstützen
- Eigenständiges Denken und Handeln wird zugelassen und anerkannt. Dazu gehören Lösungsvorschläge und das Ausprobieren von Ideen. Fehler, die dabei entstehen, gelten als Chance zur Weiterentwicklung.
- Warum-Fragen sind willkommen. Oft lösen sie negatives Feedback aus, weil ihre Beantwortung Zeit und Kraft kostet. Dabei zeigen sie eigenständiges Denken und den Wunsch, zu verstehen und Verantwortung zu übernehmen.
- Partizipation durch geklärte Entscheidungsfindung. Auch in einer hierarchischen Struktur hilft es, klar zu umreißen, wann Einzelne oder Teams selbst entscheiden können. Diese Klarheit stärkt den Willen, Verantwortung zu übernehmen, und gibt die Sicherheit, dafür auch die Komfortzone zu verlassen. Ein gutes Werkzeug, um Entscheidungsformen im Team zu unterscheiden und zu besprechen, ist das Delegation Poker nach Jürgen Appelo.
- Ich-Sprache. Kaum etwas gibt Haltung und Kultur besser wieder als unsere Sprache. Wenn wir von uns selbst sprechen statt vom allgemeinen „man“, stehen wir zu unseren Gedanken und übernehmen Verantwortung für unser Erleben. Mit dem „man“ holen wir unbewusst andere ins Boot, um unsere Sichtweise kollektiv abzusichern.
- Verantwortung als gemeinsames Geschäft. Verantwortungsübernahme ist keine Einbahnstraße. Wer Mitarbeitende möchte, die mehr entscheiden, muss ihnen den Raum dafür geben. Wo andere Verantwortung übernehmen sollen, mache ich als Führungskraft Platz und entscheide in diesen Fragen nicht mehr selbst. Geht es mir zu langsam, warte ich ab oder frage nach, aber die Entscheidung bleibt bei den anderen.
Strukturen und Formate, die Verantwortungsübernahme begünstigen
- Feedbacksysteme. Ob 360-Grad-Feedback, Feedback mit Gewaltfreier Kommunikation oder einfache Feedbackschritte: Sich richtig Feedback zu geben, ist eines der wertvollsten Werkzeuge für eine verantwortungsvolle Kultur. Unrichtig ist Feedback, das nur ein To-do abhakt und die Kritik lieber weglässt, meist aus Konfliktvermeidung oder aus Misstrauen, dass sich ohnehin nichts ändert. Richtiges Feedback versteht Kritik und Fehler als Potential für positive Veränderung, und wer sie anspricht, erfährt Anerkennung.
- Fehlerformate. Formate, die daran erinnern, dass Fehler sein dürfen und sogar hilfreich sind, wirken ähnlich stark. Führungskräfte können mit eigener Fehleroffenheit, etwa einer Geschichte über einen eigenen Fehler und was sie daraus gelernt haben, andere ermutigen. Mit Formaten wie „Fuck-up Nights“ wird das Teilen von Fehlern zu einem positiven Akt. So entsteht eine Haltung wie „Danke, Fehler, du bist mein Coach“, und Mitarbeitende bekommen Freude daran, auf sich selbst zu schauen.
- Die Verantwortungsleiter als Maßstab. Viele Herausforderungen von Organisationen ließen sich mit mehr Eigenverantwortung beantworten. Es lohnt sich deshalb, den Erfolg einer Organisationskultur auch daran zu messen, wie gut ihre Mitglieder Verantwortung übernehmen, und diese Fähigkeit stetig weiterzuentwickeln. Dafür eignet sich die Verantwortungsleiter (Accountability Ladder) sehr gut. Sie ist das wirksamste Modell zum Üben von Verantwortungsübernahme, das ich kenne.
Fazit
Die Sicht der Eigenmacht führt zu mehr Lebensfreude, weil Menschen erkennen, dass sie viel mehr in der eigenen Hand haben, als sie denken. Das schafft eine positivere Grundhaltung im Alltag und für die meisten Menschen mehr Motivation, ihr Leben bestmöglich zu gestalten. In Organisationen ist der Effekt auf Dauer groß: Menschen sind zufriedener, lösen Probleme leichter, treffen Entscheidungen und gehen besser mit Vielfalt um. Das fördert die Bereitschaft zuzuhören und eine konfliktpräventive Kultur. So wird die Zukunftsfähigkeit von Organisationen gestärkt.
For years, the call for more personal responsibility in organisations has grown louder. Leaders want people to solve problems on their own, make decisions independently and keep the bigger picture in view. Employees, too, want to be more involved: they ask for more freedom to shape their work and more say in decisions.
More and more companies try to build independence and participation into their structures, for example through self-organisation models such as sociocracy or holacracy.
Yet although participation and independence are encouraged, the balance and the practice are often missing. Leaders and employees each want the other side to take more responsibility. This shows in many companies' feedback loops, and in the failure of many self-organisation models, because the necessary ownership is not anchored in the culture.
Why is that? In my view, for two main reasons:
- Many organisations have not clarified the value of personal responsibility. There is no frame of reference at the level of behaviour that people can model themselves on, in the sense of: "If I do this, I am really taking responsibility, and that is what is expected of me."
- Living real responsibility is not always easy. It includes taking responsibility for one's own thinking. Under pressure or strong emotion, organisations often slip into a culture of "right and wrong" in which mistakes lead to a search for someone to blame. Then nobody wants to make a mistake, and so people prefer not to take responsibility.
Culturally, this is a problem. In my view, the degree to which a workforce takes responsibility has a direct effect on how future-ready the organisation is. The reason becomes clear when we look at what a culture of personal responsibility means in social systems.
What a culture of self-responsibility makes possible
- It allows people to reflect that each of us is responsible for our own experience, that is, for how we perceive life, and therefore for what we think and feel. Psychology also calls this self-empowerment.
- The thought of being empowered creates a different mood and a different energy, in the person and around them. The same situation can be a stroke of luck for someone who feels empowered and a misfortune for someone who experiences themselves as a powerless victim of it.
- How we evaluate situations, and so how we steer our experience, depends on us. The more aware we are of this, the more responsibility we can take for our experience. We no longer have to look at the outside world feeling powerless; we can influence what we think and so change how we experience things.
- I can notice, for example, that my thinking contains negative views that shape how I experience certain situations. I also have the option to evaluate the same situation differently, as in the familiar image of the glass half empty or half full. Through daily repetition, thought patterns have formed that determine what we perceive and how we behave. We have repeated these thoughts so often that we accept them as truth. Psychology calls such felt truths beliefs.
The more self-empowered people are, the less often they feel like victims of a situation. And when we do not see ourselves as victims, we can see ourselves as participants who can help bring about change.
Applied to a system: if most employees feel powerless in most situations, it has a collectively negative effect on the organisation. The culture becomes dominated by "right and wrong"; people look for someone to blame rather than for the opportunity in a mistake. The result is a lack of trust that quietly blocks feedback and transparency. Power games and conflicts are bound to follow. Creativity, adaptability and the ability to innovate decline, and in a time of great complexity this costs competitiveness.
That is why it matters so much for organisations to invest in a culture of self-responsibility, and with it, of empowerment.
How to strengthen a culture of self-empowerment
What matters is that people understand what self-responsibility and an attitude of personal agency mean, and that the lived culture keeps reminding them of it. Three steps have proven useful:
- Prioritise. Clarify what the value of self-responsibility means for your own organisation.
- Train and reflect. Employees practise responsible behaviour and the attitude behind it using cases from their everyday work. Repetition and fixed formats are important, so that awareness grows step by step.
- Anchor it in the culture. Self-responsibility becomes part of the culture through specific behaviours, structures and formats, and through regular reflection in daily work. More on this below.
Anchoring self-responsibility as a value in the culture
Integrating self-responsibility into the culture requires a transfer of attitude. Behaviours are defined that model the value of personal responsibility. Whoever acts this way in the organisation is "rewarded": the behaviour receives positive attention, it matches what most people expect, it is simply how things are done. At some point employees do it automatically, because they know nothing else in their organisation.
Behaviours that support a culture of responsibility
- Independent thinking and acting are allowed and recognised. This includes proposing solutions and trying out ideas. Mistakes made along the way are seen as an opportunity to develop.
- Why-questions are welcome. They often draw negative reactions because answering them takes time and energy. Yet they show independent thinking and a wish to understand and take responsibility.
- Participation through clear decision-making. Even within a hierarchy, it helps to define clearly when individuals or teams can decide for themselves. This clarity strengthens the will to take responsibility and gives people the security to leave their comfort zone. A good tool for distinguishing decision modes and discussing them in a team is Delegation Poker by Jurgen Appelo.
- "I" language. Little reflects attitude and culture better than language. When we speak about ourselves instead of using a general "one" or "you", we stand by our thoughts and take responsibility for our experience. With the general "one", we unconsciously bring others on board to secure our view collectively.
- Responsibility as a shared undertaking. Taking responsibility is not a one-way street. Whoever wants employees to make more decisions must give them the space to do so. Where others are meant to take responsibility, I as a leader step back and no longer decide those questions myself. If it moves too slowly for me, I wait or ask, but the decision stays with the others.
Structures and formats that encourage ownership
- Feedback systems. Whether 360-degree feedback, feedback based on Nonviolent Communication or simple feedback steps: giving each other feedback properly is one of the most valuable tools for a responsible culture. Feedback is not proper when it only ticks off a to-do and leaves out the criticism, usually to avoid conflict or out of a belief that nothing will change anyway. Proper feedback treats criticism and mistakes as potential for positive change, and whoever raises them is recognised for it.
- Formats for mistakes. Formats that remind people that mistakes are allowed, even helpful, are similarly powerful. Leaders can encourage others by being open about their own mistakes, for example by telling the story of one and what they learned. Formats such as "Fuck-up Nights" turn sharing mistakes into a positive act. An attitude like "Thank you, mistake, you are my coach" can grow, and people start to enjoy looking at themselves.
- The accountability ladder as a yardstick. Many of the challenges organisations face could be met with more personal responsibility. It is therefore worth measuring the success of an organisational culture partly by how well its members take responsibility, and developing this ability continuously. The accountability ladder is very well suited to this. It is the most effective model for practising ownership that I know.
Conclusion
A sense of personal agency leads to more joy in life, because people realise how much more lies in their own hands than they thought. It creates a more positive outlook in everyday life and, for most people, more motivation to shape their lives as well as they can. In organisations the effect is large over time: people are more satisfied, solve problems more easily, make decisions and deal better with diversity. This encourages listening and a culture that prevents conflict. In this way, organisations become more future-ready.
Translated from the German original.