Reinventing Work: vom Konflikt zur sinnstiftenden OrganisationReinventing Work: from conflict to a meaningful organisation
Sie möchten erste Schritte zu einer neuen Kultur der Arbeit gehen? Sie möchten Arbeit in Ihrer Organisation sinnstiftender gestalten, zum Beispiel im Sinne von Frederic Laloux, wissen aber nicht genau, wo Sie anfangen sollen? Dann schauen Sie sich an, wo Konflikte liegen: Ihre eigenen und die kollektiven Konflikte in der Organisation. Fangen Sie da an, wo der Schuh am stärksten drückt. Der drückende Schuh gibt den Weg vor.
Die Katalysatorfunktion von Konflikten
Konflikte sind unangenehm, weil widerstreitende Interessen, Erwartungen und Meinungen aufeinandertreffen, die sich oft unlösbar anfühlen. Solange dieses Gefühl bleibt, wird weiter versucht, den Konflikt zu vermeiden, etwa durch Nichtansprechen oder Kontrolle. Damit wird eine Kultur der Intransparenz, der Verschlossenheit, des Misstrauens und des Wettbewerbs unter Kollegen gestärkt.
Anders ist es, wenn wir Konflikten ihren evolutionären Charakter zugestehen und sie als Zeichen von Lebendigkeit sehen. Das Leben besteht aus Polen, deren Reibung Energie erzeugt, etwa Schwerkraft und Fliehkraft. Im Fluss ist unser Leben, wenn wir die verschiedenen Pole in Balance bringen und halten.
Mit Konflikten ist es nicht anders. Sie erzeugen Reibung und zeigen, dass verschiedene Interessen nicht im Gleichgewicht sind. Das Ausbalancieren dieser Interessen schafft einen Fluss, der Ihre Organisationskultur zu sinnhafter Arbeit befähigt.
Wie das Ausbalancieren von Interessen gelingt
Das Ausbalancieren möchte ich in mehreren Schritten beschreiben.
Erstens: Konflikte anerkennen und annehmen. Was passiert, wenn wir diesen Schritt nicht gehen, kennen wir alle: Vermeidung führt zu Flucht und Flucht zu Unterdrückung. Wenn ich als Führungskraft nicht anerkenne, dass Mitarbeitende eine andere oder sogar gegensätzliche Meinung haben, und ihnen nicht zuhöre (Flucht), wird der Mitarbeiter mir auf Dauer zeigen, dass er ein Problem mit mir hat. Ich empfinde sein Verhalten dann vielleicht als unfreundlich und werte ihn bei nächster Gelegenheit als „unqualifiziert“ ab (Unterdrückung). Das stört unser Verhältnis zunehmend, mit Folgen wie Schneiden, Reden hinter dem Rücken oder Nichtbeförderung.
Derselbe Vorgang zeigt sich in Gruppen und in der Politik: Wer Unterschiede nicht zulässt, ob Meinungen, Interessen oder Herkunft, erzeugt Konflikte.
Wenn wir im Team die unterschiedlichen Meinungen dagegen erkennen, anhören und zumindest nicht als grundsätzlich falsch bewerten, sondern als andere Perspektive, schaffen wir Akzeptanz für die unterschiedlichen Pole und damit ein lebendiges Feld.
Zweitens: Die Interessen hinter den Meinungen erkennen. Interessen sind die Motive, Gefühle oder Bedürfnisse hinter Meinungen und Verhalten. Der Mitarbeiter, den ich eben noch abgewertet habe, hatte genau wie ich bestimmte Interessen hinter seiner Meinung und seinem Verhalten. Häufig sind das tiefe menschliche Bedürfnisse wie Anerkennung und Sicherheit oder Gefühle wie Wut oder Angst.
Die Erkenntnis, dass jedes Verhalten menschlich ist, führt zur Verständigung, wenn sich die Motive ähneln, wir also gemeinsame Interessen haben, sogenannte Common Interests. In jedem Konflikt gibt es sie, meist werden sie aber nicht sichtbar gemacht. Wer sie erkennt, versteht den anderen besser und kann gemeinsam schauen, wie diese Interessen erfüllt werden können.
Drittens: Gemeinsam ausbalancieren. In diesem Moment entsteht ein Feld, in dem der Fokus auf dem Ausbalancieren liegt und nicht mehr auf Vermeidung oder Unterdrückung. Dieser gemeinsame Vorgang ist die Basis für eine Kultur des Wir, die Offenheit fördert, weil Bedürfnisse und Gefühle sichtbar werden, und damit Vertrauen stärkt.
Vom Ausbalancieren zum Sinn
Der gemeinsame Prozess der Verständigung im Konfliktfall birgt, wenn er bis zu den gemeinsamen Interessen vertieft wird, ein weit höheres Potential, als oft vermutet wird.
Zum einen findet ein Perspektivwechsel statt, vom „Ich werde nicht gesehen“ zum „Wir können unsere Interessen gemeinsam erfüllen“. Der Fokus wandert vom Ich auf das Kollektiv.
Zum anderen werden Kräfte mobilisiert, weil Synergien entstehen und damit deutlich mehr Kreativität. Das ist es, was oft als Chance oder Potential von Konflikten beschrieben wird. Diese Kraft ermöglicht Lösungen, die Antworten auf Komplexität und gegenseitige Abhängigkeit finden.
Sie entsteht, wenn das Kollektiv auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet ist. Anders gesagt: Wenn die Pole in Balance sind, können sie eine höhere Energie entwickeln.
Diese Erfahrung lässt viele Menschen verstehen, dass es für alle gewinnbringend ist, die eigene Kraft einem größeren Ganzen zur Verfügung zu stellen. Das ermöglicht eine Bewusstseinserweiterung, die aus meiner Sicht entscheidend dafür ist, sich der Sinnfrage zu öffnen.
Nichts anderes geschieht, wenn eine Organisation sinnhaft handeln und einen Sinn entwickeln möchte, der ihr Leitfaden sein soll. Die Ausrichtung des Kollektivs auf diesen gemeinsamen Sinn fördert die beschriebenen Kräfte.
Diese Schritte der Konfliktbearbeitung brauchen Zeit, Hingabe und Konsequenz. Es reicht nicht, sie einmal auszuprobieren. Es braucht zunächst die Bereitschaft zu vertiefter Konfliktbearbeitung und später die Erfahrung einer kritischen Masse in der Organisation, damit ein echtes Wir-Gefühl entsteht. Diese Kraft lässt sich aus Konflikten gewinnen, und deshalb ist die evolutionäre Katalysatorfunktion von Konflikten für mich so entscheidend.
Zusammengefasst
Für Ihren Organisationsentwicklungsprozess heißt das: Wenn Sie Konflikte konsequent bearbeiten, zum Beispiel mit den drei beschriebenen Schritten, schaffen Sie die kulturellen Grundlagen (Offenheit, Vertrauen), die handwerklichen Grundlagen (Konfliktbearbeitung) und die Erfahrungsgrundlage (vom Ich zum Wir, die Kraft des Kollektivs bei gemeinsamer Ausrichtung), um Ihre Organisation sinnstiftend auszurichten.
Do you want to take the first steps towards a new culture of work? Do you want to make work in your organisation more meaningful, for example in the spirit of Frederic Laloux, but you are not sure where to begin? Then look at where the conflicts are: your own and the collective conflicts in the organisation. Start where the shoe pinches the most. The pinching shoe shows the way.
The catalytic function of conflict
Conflicts are uncomfortable because opposing interests, expectations and opinions collide, and they often feel unsolvable. As long as that feeling remains, people keep trying to avoid the conflict, for instance by not addressing it or by exerting control. This reinforces a culture of opacity, closedness, mistrust and competition among colleagues.
It is different when we grant conflicts their evolutionary character and see them as a sign of aliveness. Life consists of poles whose friction generates energy, such as gravity and centrifugal force. Our life is in flow when we bring the different poles into balance and keep them there.
Conflicts are no different. They create friction and show that different interests are out of balance. Balancing these interests creates a flow that enables your organisational culture to do meaningful work.
How balancing interests succeeds
I would like to describe the balancing in several steps.
First: acknowledge and accept conflicts. We all know what happens when we skip this step: avoidance leads to flight, and flight to suppression. If I as a leader do not acknowledge that employees hold a different or even opposing opinion, and do not listen to them (flight), the employee will show me over time that they have a problem with me. I may then perceive their behaviour as unfriendly and dismiss them as "unqualified" at the next opportunity (suppression). This increasingly damages our relationship, with consequences such as cold-shouldering, talking behind backs or being passed over for promotion.
The same process shows in groups and in politics: whoever does not allow differences, whether of opinion, interest or origin, creates conflict.
If, on the other hand, we recognise the different opinions in the team, listen to them and at least do not judge them as fundamentally wrong but as another perspective, we create acceptance for the different poles and with it a living field.
Second: recognise the interests behind the opinions. Interests are the motives, feelings or needs behind opinions and behaviour. The employee I had just dismissed had, just like me, certain interests behind their opinion and behaviour. Often these are deep human needs such as recognition and security, or feelings such as anger or fear.
Recognising that every behaviour is human leads to understanding when the motives are similar, when we share common interests. They exist in every conflict, but they are usually not made visible. Whoever recognises them understands the other better and can look together at how these interests can be met.
Third: balance together. In this moment a field emerges in which the focus is on balancing rather than on avoidance or suppression. This shared process is the basis for a culture of "we" that encourages openness, because needs and feelings become visible, and so strengthens trust.
From balance to meaning
The shared process of reaching understanding in a conflict, when deepened down to the common interests, holds far greater potential than is often assumed.
First, a change of perspective takes place, from "I am not being seen" to "We can meet our interests together". The focus shifts from the self to the collective.
Second, forces are mobilised because synergies arise, and with them much more creativity. This is what is often described as the opportunity or potential of conflict. This strength makes it possible to find solutions that answer complexity and interdependence.
It emerges when the collective is aligned with a shared goal. Put differently: when the poles are in balance, they can develop a higher energy.
This experience helps many people understand that it benefits everyone to put their own strength at the service of a greater whole. It enables a broadening of awareness that, in my view, is decisive for opening up to the question of meaning.
The same happens when an organisation wants to act meaningfully and develop a purpose to guide it. Aligning the collective with this shared purpose strengthens the forces described above.
These steps of working through conflict take time, dedication and consistency. Trying them once is not enough. It first takes a willingness to engage deeply with conflict, and later the experience of a critical mass within the organisation, for a real sense of "we" to emerge. This strength can be drawn from conflicts, and that is why the evolutionary, catalytic function of conflict is so decisive for me.
In summary
For your organisational development this means: if you work through conflicts consistently, for example with the three steps described, you create the cultural foundations (openness, trust), the practical foundations (conflict work) and the experiential foundation (from "I" to "we", the strength of the collective when aligned) to give your organisation a meaningful direction.
Translated from the German original.