Wie eine Kultur der Eigenverantwortung etabliert werden kann und so die Zukunftsfähigkeit von Organisationen gestärkt wird

Der Ruf nach mehr Eigenverantwortung in Organisationen wird seit Jahren stetig lauter. Führungskräfte fordern eigenständige Problemlösung, selbstständige Entscheidungsfindung und einen Blick für das “grosse Ganze.” Mitarbeitende wollen ebenfalls mehr einbezogen werden: sie fordern mehr Gestaltungsfreiheit ihres Arbeitsplatzes und mehr Entscheidungsmöglichkeiten.

Und immer öfter versuchen Unternehmen, Eigenständigkeit und Mitwirkung der Belegschaft durch Selbstorganisationsmodelle wie Soziokratie oder Holokratie auch strukturell umzusetzen und dadurch zu institutionalisieren.

Obwohl Mitwirkung und Eigenständigkeit also eigentlich gefördert werden, fehlt es häufig doch an der richtigen Balance und Umsetzung. Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende wünschen sich von den jeweils anderen mehr Verantwortungsübernahme. Das zeigt sich vor allem in den Feedbackschleifen vieler Firmen. Und auch im doch häufigeren Scheitern vieler Selbstorganisationsmodelle, weil die für die eigenverantwortlichen Rolle wichtige Verantwortungsübernahme nicht in der Kultur verankert ist.

Woran aber liegt das? Aus meiner Sicht liegt das vor allem an zwei Punkten:

1. Der Wert der Eigenverantwortung ist in vielen Organisationen nicht geklärt. Es ist kein Orientierungsrahmen auf der Verhaltensebene vorhanden, an dem sich Menschen ein Vorbild nehmen können, im Sinne von: “ok, also wenn ich das mache, dann übernehme ich wirklich Verantwortung..und das ist auch die allgemeine Erwartung an mich”.

2. Wirkliche Eigenverantwortung zu leben, fällt nicht immer leicht. Damit verbunden ist, Verantwortung für das eigene Denken zu übernehmen. Und gerade unter Druck oder bei Emotionen wird häufig eine Kultur des “richtig und falsch” Denkens gefördert, so dass bei Fehlern gerne der Schuldige gesucht wird. Das führt natürlich dazu, dass keiner einen Fehler machen möchte. Und daher wird dann lieber keine Verantwortung übernommen.

Kulturell ist das oft problematisch. Denn aus meiner Sicht wirkt sich das Maß der Verantwortungsübernahme einer Belegschaft direkt auf die Zukunftsfähigkeit der Organisation aus. Warum ist das so? Das lässt sich gut anhand der Bedeutung einer Kultur der Eigenverantwortung in sozialen Systemen wie Organisationen erklären.

Eine Kultur der Selbstverantwortung ermöglicht,                                                   

• die Reflexion, dass jeder Mensch selbstverantwortlich für sein Erleben, also seine Wahrnehmung des Lebens, ist, und insofern verantwortlich dafür, was er/sie denkt und fühlt. Dieser Faktor wird in der Psychologie auch als die Selbstermächtigung eines Menschens bezeichnet.

• Die Schönheit des Gedankens, “ermächtigt zu sein”, hinterlässt beim Adressaten wie auch in der Umgebung eine andere Stimmung, eine andere Energie. Mit dem daraus entstehenden Gefühl der Freude ist die gleiche Situation ein Glücksfall für den Ermächtigten. Und ein Unglücksfall für die Person, die sich ohnmächtig als Opfer der Situation empfindet.

• Das heißt, wie wir Menschen Situationen bewerten und damit unser subjektives Erleben steuern, hängt von uns selbst ab. Je bewusster uns das ist, desto mehr Verantwortung können wir für unser Erleben übernehmen. Wir müssen dann nicht mehr ohnmächtig, also mit dem Gedanken ein Opfer der Situation zu sein, die Außenwelt betrachten. Sondern können eigenverantwortlich beeinflussen, was wir denken, und uns so ermächtigen, das Erleben und damit Situationen und das Leben zu verändern.

• Ich kann zum Beispiel reflektieren, dass mein Denken negative Sichtweisen beinhaltet, die steuern, wie ich bestimmte Situationen erlebe. Auf Basis des negativen Denkens werde ich die Situationen auch negativ bewerten. Gleichzeitig habe ich aber auch die Möglichkeit, durch positives Denken die gleiche Situation als positiv zu bewerten. Das ist nur abhängig davon, mit welchen Gedanken ich die Situation sehe und damit erlebe. (Bekannt aus dem Beispiel des halbleeren oder halbvollen Glases). Mit dem täglichen Wiederholen dieser Gedanken haben sich Gedankenmuster entwickelt, die bestimmen, was wir wahrnehmen (wie wir Situationen im bestimmten Kontext bewerten) und wie wir uns daraufhin verhalten (Konditionierung). Diese Gedanken haben wir solange und so häufig wiederholt, dass wir sie glauben und als sogenannte Wahrheit anerkennen. Diese gefühlten Wahrheiten werden in der Psychologie auch als Glaubenssätze bezeichnet.

Je selbstermächtigter ein Mensch ist, desto seltener fühlt er/sie sich als Opfer einer Situation. Und wenn wir uns nicht als Opfer sehen, können wir uns als Beteiligte sehen und damit auch zur Veränderung beitragen.

Wenn wir dieses Verhalten auf ein System übertragen, also eine Mehrheit von Mitarbeitenden sich in der Mehrzahl von Situationen ohnmächtig fühlt, hat das natürlich einen kollektiv negativen Effekt auf die Organisation. Die Kultur wird eine starke Ausprägung nach “richtig und falsch” haben, es werden eher Schuldige gesucht als die Chance im Fehler zu sehen und damit zum Entwicklungspotenzial vorzudringen. Die Folge ist eine Kultur, geprägt von mangelndem Vertrauen und der damit (unbewussten) Verhinderung von Feedback und Transparenz. Vorprogrammiert sind damit Störungen, wie Machtspiele und Konflikte. Das führt automatisch zu einer verminderten Kreativität, Anpassungs- und Innovationsfähigkeit. Und das kostet in dieser Zeit der gewaltigen Komplexität zu einer verminderten Wettbewerbsfähigkeit.

Umso wichtiger ist, dass Organisationen in eine selbstverantwortliche und damit ermächtigende Kultur investieren.

Wie kann eine Kultur der Selbstermächtigung gestärkt werden?

Entscheidend ist, dass Menschen verstehen, was Selbstverantwortung und eine Haltung der Eigenmacht bedeuten und dass eine ermächtigte Haltung durch die Kultur in der Organisation gefördert wird. So, dass der Einzelne sich durch die gelebte Kultur an seine Eigenmacht erinnern kann. Dafür sind 3 Schritte gut umsetzbar:

• Schritt 1: Priorisierung, Klärung der Wichtigkeit und Bedeutung des Wertes der Selbstverantwortung für das eigene Unternehmen;

• Schritt 2: Training und Reflexion der Mitarbeitenden in eigenverantwortlichen Verhalten und Haltung (wie z.b. Programm für Ermächtigung von Mitarbeitenden) anhand von Anwendungsfällen des Alltags. Wichtig dabei ist eine Wiederholung und Institutionlisierung derAspekte, um das Bewusstsein Schritt für Schritt zu schärfen;

• Schritt 3: Integration der Selbstverantwortung als Wert in die Kultur durch Verankerung bestimmter Verhaltensweisen, Institutionalisierung durch Struktur und Formate und ausreichender Reflexion im Alltag. Dazu im Folgenden mehr.

Integration der Selbstverantwortung als Wert in der Kultur

Die Integration der Selbstverantwortung in die Kultur bedarf eines sogenannten Haltungstransfers. Das heißt, es sind bestimmte Verhaltensweisen definiert, die vorbildhaft für den Wert Eigenverantwortung stehen. Und wenn du als Mitarbeitende ein solches selbstermächtigtes Verhalten in der Organisation umsetzt, wird dies “belohnt”. “Belohnt” bedeutet in diesem Zusammenhang, es bekommt positive Aufmerksamkeit. Es entspricht den Erwartungen der Meisten, es gehört zum “guten Ton”. Mitarbeitende tun dies irgendwann automatisch und sogar unbewusst, weil sie es in ihrem System der Organisation gar nicht anders kennen.

Beispiele und Verhaltensweisen, die eine eigenverantwortliche Kultur unterstützen:

• eigenverantwortliches Denken und Handeln, wie Lösungsvorschläge, eigenständiges (manchmal unausgesprochenes Handeln) Ausprobieren von Ideen/ Umsetzung, etc. werden zugelassen, anerkannt und akzeptiert. Fehler, die dabei auftauchen, werden als positive Chance zur Weiterentwicklung gesehen;

• “Warum-Fragen” werden zugelassen und positiv bewertet. Häufig sorgen “Warum-Fragen” für negatives Feedback, weil deren Beantwortung Zeit und Kraft kostet. Allerdings sind solche Fragen oft mit einem eigenständigen Denken verbunden und dienen dazu, ein besseres Verständnis und damit eine bessere Entscheidungsgrundlage für den Einzelnen zu bekommen. Das zeigt häufig, dass Mitarbeitende verstehen wollen und damit Verantwortung übernehmen möchten;

• Partizipation durch geklärte und freie Entscheidungsfindung. Es hilft, wenn trotz einer hierarchischen Struktur, Themen und Umstände klar umrissen sind, wann einzelne oder Teams selbst oder gemeinsam entscheiden können. Die Klärung darüber stärkt das Verständnis und den Willen, Verantwortung zu übernehmen. Und mit einer geklärten Erwartung an Entscheidungsfindung, entsteht auch Sicherheit, noch mehr Verantwortung zu übernehmen und dafür möglicherweise aus der Komfortzone rauszugehen. Ein tolles Tool zur Unterscheidung der Entscheidungsformen und um diese im Team zu diskutieren, ist der Delegationsspoker nach Jürgen Appelo.

• Ich-Sprache: Wenig Tools geben Haltung und Kultur besser wieder, als unsere Sprache. Der Satz “Am Anfang war das Wort”, gibt ein Stück weit wieder, wie unsere Sprache unser Bewusstsein und unser Bewusstsein unsere Sprache beeinflusst. Indem wir von uns selbst sprechen, und nicht das Sammelwort “man” benutzen, stehen wir zu unseren Gedanken und Meinungen und geben das auch authentisch wieder. Wir übernehmen so für unser subjektives Erleben Verantwortung. Mit der Benutzung des “man” holen wir (unbewusst) andere mit ins Boot, um unsere Sichtweise kollektiv “abzusichern” (im Sinne, andere sehen das auch so).

• Verantwortung als “gemeinsames Geschäft”: Verantwortungsübernahme in sozialen Systemen ist keine Einbahnstrasse, sondern ein gemeinsames Geschäft. Wer Mitarbeitende möchte, die mehr Entscheidungen treffen, sollte auch dafür Sorge tragen, dass sie den Raum zur Entscheidungsfindung haben. Das bedeutet, wo andere Verantwortung übernehmen sollen, muss ich (als Führungskraft) Platz machen. Das heißt, für diese Fragen/Themen entscheide ich auch nicht mehr. Wenn es mir zu langsam geht, warte ich ab oder frage nach, aber ich lasse die Entscheidung auch in den Händen der anderen.

Strukturen und Formate, die Verantwortungsübernahme begünstigen:

• Feedbacksysteme: Von “360” Grad Feedback über kommunikationsgestützte Feedbacksysteme mit Gewaltfreier Kommunikation oder einfachen Feedbackschritten, sich richtig Feedback zu geben ist eines der wertvollsten Tools um eine verantwortungsvolle Kultur zu unterstützen. Dabei liegt die Betonung auf richtig. Unrichtiges Feedback ist, wenn ich Feedback gebe um ein ToDo abzuhaken, und die Hälfte (gerne auch die Kritik) lieber weglasse. Die Gründe dafür liegen häufig in der Vermeidung von Konflikten und auch im Mangel an Vertrauen, dass durch die Aussprache von Kritik entweder keine Veränderung entsteht oder es sich sogar für den Feedbackgeber nachteilig auswirken kann.

  Richtiges Feedback heißt, dass Kritik und Fehler als Potential für positive Veränderung verstanden werden, und deshalb die Aussprache über Fehler und Kritik Anerkennung erfährt.

• “Fehlerformate”:

  Formate zur Erinnerung, dass Fehler sein dürfen und sogar hilfreich sind, ist ein ähnlich starkes Tool wie Feedbacksysteme. Kulturprägende Personen wie Führungskräfte, können mit eigener Fehleroffenheit (z.B. Story über eigene Fehler und dem Learning daraus) andere motivieren, selbst Fehler zu teilen. Mit Formaten, wie “Fuck up nights”, wird das Teilen von Fehlern ein positiver Akt. Häufig entsteht dabei die Erkenntnis, dass wir Menschen am Ende des Tages doch ständig dabei sind, Fehler zu machen. Und wenn wir uns auf das Learning aus dem Fehler konzentrieren, dann wirkt sich das verantwortungsstärkend und erfolgreich aus. So kann eine Mentalität im Sinne von „Danke Fehler, du bist mein Coach“ entstehen. Und das sorgt dafür, dass Mitarbeitende Spaß bekommen, auf sich zu schauen und damit zur einer Kultur der Ermächtigung beitragen.

• Maßstab der Verantwortungsleiter: Viele Herausforderungen von Organisationen im heutigen Wirtschaftskontext könnten mit einer gesteigerten Eigenverantwortung beantwortet werden. Deshalb macht es häuig Sinn, den Erfolgswert einer Organisationskultur am Grad der Fähigkeit der Verantwortungsübernahme seiner Mitglieder zu messen und diese Kompetenz stetig weiterzuentwickeln. Dafür eignet sich die sogenannte Verantwortungsleiter (aus dem Englischen accountabilityladder) sehr gut. Das ist das wirksamste Modell zum Üben von Verantwortungsübernahme, was ich kenne. Deshalb habe ich zur Anwendung der Verantwortungsleiter hier mehr geschrieben.

Fazit

Es wird deutlich, dass die Sicht der Eigenmacht zu mehr Lebensfreude führt, weil Menschen sehen, dass sie viel mehr “in der eigenen Hand haben”, als sie denken. Das führt für zu einer positiveren Grundhaltung im Alltag und für die meisten Menschen zur einer stärkeren Motivation, das Leben bestmöglich zu gestalten.  Der Effekt in Organisationen ist auf Dauer groß. Die Menschen sind glücklicher, sie können einfacher Probleme lösen, Entscheidungen treffen und mittelfristig mit Diversität besser umgehen. Das fördert die Zuhörbereitschaft und eine konfliktpräventive Kultur. Insgesamt wird so die  Zukunftsfähigkeit von Organisationen gestärkt.