Unternehmenskultur
Kultur als Schlüssel einer zukunftsfähigen Organisation
Hier erfahrt ihr die Bedeutung der Unternehmenskultur für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen, wie die Kultur den Unterschied im Kampf um Talente, bzw. Mitarbeiterbindung machen kann, und best practises zur Veränderung und Beeinflußung von Unternehmenskultur. Durch die Verknüpfung von effektivem Veränderungsmanagement mit der Förderung einer starken Mitarbeiterbindung können Unternehmen die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft stellen. Indem Organisationen ihre Kultur bewusst gestalten, öffnen sie die Türen für Innovation, verbesserte Leistung und eine lebendige, und engagierte Belegschaft.
Kulturanalyse als nötiger Schritt zur Veränderung einer Unternehmenskultur
Die Kultur von Organisationen ist ein komplexes Gebilde. Sie steckt voller bewusster und vor allem unbewusster Denk-, Verhaltens- und Kommunikationsweisen, die erstmal erkannt und ihrer Auswirkung benannt werden müssen. Dafür ist eine Analyse der Kultur zunächst erforderlich. Danach lässt sich einfacher ableiten, welche Schritte zur Beeinflussung der Kultur nötig sind, um die Unternehmensziele einfacher zu erreichen. Mehr zur Analyse erfahrt ihr hier.
Selbstermächtigung für Mitarbeitende - das PE-Programm für mehr Eigenverantwortung
In Zeiten der komplexen und agilen Arbeitswelt, ist die Bereitschaft der Mitarbeitenden, Verantwortung zu übernehmen, ein entscheidender Aspekt für die Wirksamkeit einer Organisationskultur zur Erreichung der Unternehmensziele. Daraus ist das Programm für Selbstermächtigung entstanden: eine Personalentwicklungsmaßnahme, in der die Übernahe von Eigenverantwortung für die Belegschaft trainiert und eine Kultur der Eigenverantwortung Schritt für Schritt gestärkt wird. Ehemals als Kulturprogramm vor der Einführung von Selbstorganisationsstrukturen gedacht, nutzen Organisationen das Programm immer öfter zur Stärkung der Kultur für eine agile Arbeitsweise.
Kulturveränderung in Organisationen: Der Schlüssel zur agilen Unternehmenszukunft
In einer Welt, die durch rasante Innovation und stetige Marktveränderungen geprägt ist, wird die Kulturveränderung in Organisationen zu einem immer häufiger diskutierten Thema. Unternehmen, die ihre Unternehmenskultur proaktiv gestalten und weiterentwickeln, sind besser aufgestellt, um den Herausforderungen von morgen zu begegnen und langfristigen Erfolg zu sichern.
Welche Bedeutung hat Kulturveränderung für moderne Organisationen?
Die Kultur einer Organisation definiert sich durch die Gesamtheit der Werte, Überzeugungen und Verhaltensweisen, die bestimmen, wie Mitarbeiter interagieren und wie Arbeit erledigt wird. Und das sind sowohl bewusste als auch unbewusste Verhaltensweisen. Man kann sagen, das die Kultur das innere Betriebssystem eines Unternehmens ist. Eine Kulturveränderung – manchmal auch als Kulturwandel bezeichnet – ist der Prozess, durch den eine Organisation ihre bestehende Kultur transformiert. Diese Veränderungen können Aspekte wie Entscheidungsfindung, Kommunikationswege, Führungsstile und sogar Arbeitsabläufe betreffen.
Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterbindung als Erfolgsfaktor in der Kulturveränderung
Einer der größten Einflussfaktoren auf den Erfolg der Kulturveränderung , sind die MitarbeiterInnen selbst. Mitarbeiterbindung ist hier ein Schlüsselelement. Eine starke Bindung an das Unternehmen fördert nicht nur die Zufriedenheit und Produktivität der Mitarbeiter, sondern verstärkt auch deren Bereitschaft, den Prozess der Kulturveränderung mitzutragen und aktiv zu unterstützen. Organisationen, die eine starke und positive Mitarbeiterbindung pflegen, erleichtern den Übergang und steigern die Chancen, dass der Kulturwandel tiefgreifend und nachhaltig verankert wird.
MitarbeiterInnen binden und motivieren
Mit dem Programm der Selbstermächtigung: das hybride Training für mehr Selbstorganisation und Eigenverantwortung im Unternehmen.
Veränderungsmanagement als Treiber der Kulturveränderung
Das Veränderungsmanagement spielt eine entscheidende Rolle bei der Steuerung und erfolgreichen Umsetzung der Kulturveränderung in Organisationen. Ein effektives Veränderungsmanagement stellt sicher, dass der Kulturwandel systematisch geplant und umgesetzt wird. Es umfasst die Bewertung der aktuellen Kultur, das Setzen klar definierter Ziele, die Entwicklung einer Strategie und den Einsatz von Change Ambassadors, welche die Transformation vorantreiben. Hinzu kommt die kontinuierliche Messung und Anpassung der Fortschritte, um sicherzustellen, dass die Veränderungen nicht nur kurzfristig, sondern langfristig erfolgreich sind.
Best practises für eine erfolgreiche Kulturveränderung
Für eine erfolgreiche Kulturveränderung sollten Organisationen folgende best practises beachten:
Klare Vision und Ziele: Definiere klar, was erreicht werden soll und warum diese Veränderung wichtig ist. Identifiziere in der Kulturanalyse vorab, welche Kulturmerkmale und Verhaltens- und Denkweisen den Zielen im Wege stehen.
Kommunikation: Halte den Prozess und den Diskurs offen und transparent, um Unsicherheiten und Widerstände besprechbar zu machen und damit zu verringern. Das ermöglicht auch
MitarbeiterInnen einbeziehen: Beteilige MitarbeiterInnen aller Ebenen am Veränderungsprozess und ermögliche ihnen, ihre Ideen und Bedenken einzubringen. Das schafft Identität mit dem Prozess und erhöht die Chance, dass die veränderten Kulturmerkmale von allem gelebt werden.
Führungskräfte als Vorbilder: Kultur lässt sich nur verändern, wenn die Führungskräfte die neue Kultur vorleben und durch Ihr Verhalten die Veränderung unterstützen. Dabei lohnt es sich zu reflektieren, welche blind spots dem Haltungstransfer im Wege stehen. Mehr dazu auch in meiner MindChallenge für Führungskräfte.
Schulungen und Weiterbildung: Biete regelmäßige Trainings und Tools an, um die benötigten Kompetenzen für die neue Kultur zu fördern.
Nachhaltige Umsetzung in der Organisationsstrukur: Sorge dafür, dass der Wandel tief in der Organisation verankert wird und langfristig Bestand hat. Dafür ist es entscheidend, neue Kulturmerkmale durch Entscheidungsprozesse, Regeln, Meetingformate und Change Ambassadors strukturell zu verankern.
Fazit
Die Kulturveränderung in Organisationen ist ein komplexer, aber notwendiger Prozess, um in der modernen Arbeitswelt wettbewerbsfähig zu bleiben. Durch die Verknüpfung von effektivem Veränderungsmanagement mit der Förderung einer starken Mitarbeiterbindung können Unternehmen die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft stellen. Indem Organisationen ihre Kultur bewusst gestalten, öffnen sie die Türen für Innovation, verbesserte Leistung und eine lebendige, engagierte Belegschaft.
Mache jetzt den nächsten Schritt und buche heute einen Platz in meinem gratis Webbinar. Hier beschreibe ich die “Kulturveränderung in 5 Schritten” genau und gehe auf deine Umsetzungsfragen ein.
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Kulturanalyse: der 1. Schritt der Kulturveränderung in Organisationen
Wirksamkeitsanalyse der Kultur:
Im Rahmen der systemischen Sichtweise auf Organisationen und ihre Bereiche, erarbeiten wir eine Zielvorstellung des Bereichs und der damit zusammenhängenden Kultur zunächst mit der Bereichsleiterin, dann gemeinsam mit den Führungskräften und im Anschluss mit den „relevanten“ Teams. Die bestehende Hierarchie gibt mindestens konkludent vor (Vorbildcharakter der Führungskräfte), welche Verhaltensweisen im System akzeptiert werden - und damit kulturprägend sind - und welche nicht. Diese Verhaltensweisen sind teilweise offenkundig, aber teilweise auch verborgen als Symptom sog. kollektiver Glaubenssätze. Je klarer diese teils verborgenen Verhaltensweisen werden, desto einfacher können sie angepasst werden, so dass sich die Kultur in die gewünschte Richtung entwickeln lässt. Daher wird vor der Arbeit mit den Teams erstmal die Arbeitsweise der Führungskräfte reflektiert.
Das heißt, zunächst schauen wir die Ziele und Bilder der Zukunft an, die der Maßstab für die Entwicklung des Bereichs darstellen. Auf deren Basis können wir dann reflektieren, welche bisherigen Denk- und Verhaltensweisen hilfreich, und welche nicht hilfreich oder sogar hindernd sind. Diese werden identifiziert und dann zur Erreichung des Zielbildes angepasst.
Wie im obigen Beispiel veranschaulicht, analysieren wir zunächst,
welche kollektiven Glaubenssätze den Unternehmenszielen widersprechen,
wo Werte in Konkurrenz stehen, sich Verhaltensweisen (mögliche blind spots) widersprechen und damit Inkonsequenz vorgelebt wird,
und wo sich Verhalten der Führungskräfte widerspricht.
Im Beispiel des agilen Unternehmens X, sind die Glaubenssätze “wir haben keine Zeit” und „ich muss performen“ im Vordergrund. Andere Werte wie Feedbackkultur treten da zurück. Auch wenn durch Führungskräfte ermahnt wird, sich doch regelmäßig Feedback zu geben, wird das nicht wirklich getan. Da Feedbackrunden zugunsten von Kundenterminen auch gerne mal ausfallen, wird deren Wichtigkeit nicht gelebt. Vielmehr steht Feedbackkultur hinter dem Wert “Leistung erbringen”. Führungskräfte bestärken dies, indem sie in Drucksituationen stark bewerten und Feedbackqualität vermissen lassen.
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Strategische Kulturentwicklung: um als Organisation wirksam das Potential zu nutzen
Viele Organisationen nutzen ihr Potential nicht, weil in ihrer Unternehmensskultur nicht das Verhalten gelebt wird, was für die Erreichung der Ziele notwendig ist. Dabei ist eine zielführende Arbeitskultur ein absoluter Wettbewerbsvorteil.
Denn Organisationen sind dann besonders wirksam, wenn sie eine Arbeitskultur leben, die bewusst ihren Erfolg fördert. Dafür bedarf es einer expliziten Klärung, welche Werte gelebt werden sollen, welche Verhaltensweise dahinter im Alltag stehen, und wie diese als Haltung an Mitarbeitende weitergegeben wird.
Um eure Organisation wirksam zu gestalten, biete ich strategische Kulturentwicklung an, durch:
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Ich begleite eure Organisation bei der Entwicklung einer zielgerichteten Arbeitskultur. Dafür führen wir gemeinsam
eine Wirksamkeitsanalyse durch,
legen die Zielkultur fest,
und verankern sie Schritt für Schritt im sozialen System eurer Organisation.
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Mit der Begleitung der Führungskräfte zu einer agilen und den Zielen entsprechend bewussten Führungshaltung, entwickeln wir eure Organisation zu einem wirksamen sozialen System.
Dazu gehört
Individuelles Bewusstsein über das eigene Führungsverhalten, inklusive blind spots etc.
das bewusste Leben der Führungskraft als Coach
und die bewusste Orientierung der Mitarbeitenden durch empathische Kommunikation und zielgerichtete Zielführung mit OKR´s.
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Worum geht es bei Selbstermächtigung?
Selbstermächtigung meint den inneren Zustand eines Menschen, in dem sie/er bewusst darüber ist, dass sie/er durch sein Denken, seine Gefühle und sein Verhalten die Außenwelt ständig beeinflußt und sie/er damit verantwortungsvoll umgeht.
Was heißt das? Das heißt, wie wir Menschen Situationen bewerten und damit unser subjektives Erleben steuern, hängt von uns selbst ab. Je bewusster uns das ist, desto mehr Verantwortung können wir für unser Erleben übernehmen. Wir müssen dann nicht mehr ohnmächtig, also mit dem Gedanken ein Opfer der Situation zu sein, die Außenwelt betachten. Sondern können eigenverantwortlich beeinflussen, was wir denken, und uns so ermächtigen, das Erleben und damit Situationen und das Leben zu verändern.
So kann ich zum Beispiel reflektieren, dass mein Denken negative Sichtweisen beinhaltet, die steuern, wie ich bestimmte Situationen erlebe. Auf Basis des negativen Denkens werde ich die Situationen auch negativ bewerten. Gleichzeitig habe ich aber auch die Möglichkeit, durch positives Denken die gleiche Situation als positiv zu bewerten. Das ist nur abhängig davon, mit welchen Gedanken ich die Situation sehe, und damit erlebe. (Bekannt aus dem Beispiel des halbleeren oder halbvollen Glases). Mit dem täglichen Wiederholen dieser Gedanken haben sich Gedankenmuster entwickelt, die bestimmen, wie wir uns verhalten.
Worauf wirkt sich Selbstermächtigung in der Organisation aus?
Selbstermächtigte Mitarbeitende können,
sich und andere gut reflektieren,
sind offen für Feedback geben und nehmen,
können Konflikte lösen und heilen,
können sich als Teil etwas Größeren sehen und damit andere in Ergänzung zu ihnen selbst (teamfähig),
können authentisch Verantwortung übernehmen,
können Kulturbotschafter sein,
besitzen die mentalen Voraussetzungen für eine sehr agile und teilweise selbstorganisierte Arbeitsweise und Unternehmensstruktur.
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Grundsätze in der Kulturentwicklung
Hier möchte ich beschreiben, wie Organisationen wirksam sein können, indem sie ihre Kultur ihren Zielen entsprechend entwickeln.
Dabei sind folgende Grundsätze erstmal zu verstehen.
Grundsatz: Energie folgt der Aufmerksamkeit - das heißt, wo unsere Aufmerksamkeit hingeht, da folgen Handlungen und damit Veränderungen.
Grundsatz: Relevanz findet im sozialen System alles, was Aufmerksamkeit erlangt
Grundsatz: Führungskräfte haben besondere Aufmerksamkeit, weil sie Entscheidungen treffen und Richtung vorgeben - dadurch wird sich an ihrem Verhalten ein Beispiel genommen (v.a. Geschäftsführung erhält Aufmerksamkeit). Daher sind sie besonders kulturprägend.
Beispiel für eine gehemmte Arbeitskultur:
Beispiel des agilen Unternehmens X: X setzt im Fokus auf die Werte Feedbackkultur und Innovation, klar sichtbar in Prospekten und auf der Website. Die Entwicklung der Feedbackkultur steht aber teilweise im Widerspruch mit typischen Performance-Druck; „ich muss performen“ stärkt eine Haltung des „Entweder-oder" und damit eine „richtig oder falsch-Haltung“.
Und diese zeigt sich dann z.B. im Stress, bei der Ideenfindung und bei der Geschäftsentwicklung, wo entscheidende Ideen wegdiskutiert werden und der Innovation entzogen werden.
So bleibt Unternehmen X trotz eines Fokus der Werte Feedbackkultur und Innovation, weit hinter ihrem Potential zurück und ist in der Wirksamkeit gehemmt.“
Wie kann Kultur wirksam entwickelt werden?
Wirksamkeitsanalyse der Kultur:
Im Rahmen der systemischen Sichtweise auf Organisationen und ihre Bereiche, erarbeiten wir eine Zielvorstellung des Bereichs und der damit zusammenhängenden Kultur zunächst mit der Bereichsleiterin, dann gemeinsam mit den Führungskräften und im Anschluss mit den „relevanten“ Teams. Die bestehende Hierarchie gibt mindestens konkludent vor (Vorbildcharakter der Führungskräfte), welche Verhaltensweisen im System akzeptiert werden - und damit kulturprägend sind - und welche nicht. Diese Verhaltensweisen sind teilweise offenkundig, aber teilweise auch verborgen als Symptom sog. kollektiver Glaubenssätze. Je klarer diese teils verborgenen Verhaltensweisen werden, desto einfacher können sie angepasst werden, so dass sich die Kultur in die gewünschte Richtung entwickeln lässt. Daher wird vor der Arbeit mit den Teams erstmal die Arbeitsweise der Führungskräfte reflektiert.
Das heißt, zunächst schauen wir die Ziele und Bilder der Zukunft an, die der Maßstab für die Entwicklung des Bereichs darstellen. Auf deren Basis können wir dann reflektieren, welche bisherige Haltung hilfreich/weniger hilfreich ist, um diese dann zur Erreichung des Zielbildes anzupassen.
Wie im obigen Beispiel schauen wir erstmal,
welche kollektiven Glaubenssätze Ziele widersprechen,
wo Werte in Konkurrenz stehen, sich Verhaltensweise widersprechen und damit Inkonsequenz vorgelebt wird,
und wo widerspricht sich Verhalten der Führungskräfte, bei den sog. Aufmerksamkeitsankern?
Im Beispiel des agilen Unternehmens X, sind die Glaubenssätze “wir haben keine Zeit” und „ich muss performen“ im Vordergrund. Andere Werte wie Feedbackkultur treten da zurück. Auch wenn durch Führungskräfte ermahnt wird, sich doch regelmäßig Feedback zu geben, wird das nicht wirklich getan. Da Feedbackrunden zugunsten von Kundenterminen auch gerne mal ausfallen, wird deren Wichtigkeit nicht wirklich gelebt. Vielmehr steht Feedbackkultur hinter dem Wert “Leistung erbringen”. Führungskräfte bestärken dies, indem sie in Drucksituationen stark bewerten und Feedbackqualität vermissen lassen.
5 Kriterien einer krisenfesten Organisationskultur
Unter einer resilienten, krisensicheren Organisationskultur versteht man die Fähigkeit eines Unternehmens, auf Herausforderungen und unerwartete Ereignisse effektiv zu reagieren und sich davon zu erholen. Mit Blick auf die Krisenbewältigung spielen folgende fünf Kriterien eine entscheidende Rolle:
Adaptive Führung: Führungskräfte in einer resilienten Organisationskultur zeichnen sich durch Anpassungsfähigkeit und emotionale Intelligenz aus. Sie können das Unternehmen durch unsichere Zeiten lotsen, indem sie eine klare Vision kommunizieren und Mitarbeiter dazu motivieren, sich für das gemeinsame Ziel einzusetzen. Sie agieren als Vorbilder in der Bereitschaft zur Anpassung und zeigen Flexibilität im Umgang mit sich verändernden Umständen.
Kommunikationstransparenz: In einer krisenfesten Kultur ist offene und transparente Kommunikation essenziell. Dies führt dazu, dass Mitarbeiter sich informiert fühlen und in der Lage sind, auf Basis aktueller Informationen zu handeln. Klare Kommunikation vermindert Gerüchte und Unsicherheiten und schafft ein Gefühl der Gemeinsamkeit und des Vertrauens, was in Krisenzeiten äußerst wertvoll ist.
Lern- und Entwicklungsbereitschaft: Eine krisensichere Unternehmenskultur fördert das stetige Lernen und die Entwicklung der Organisation sowie ihrer Mitarbeiter. Ein solches Umfeld begreift Fehler und Herausforderungen als Chance zum Wachstum. Es schafft Rahmenbedingungen, in denen Mitarbeiter ermutigt werden, neue Ideen auszuprobieren und aus Erfahrungen zu lernen – und das kontinuierlich.
Psychologische Sicherheit: Damit eine Organisationskultur krisenfest sein kann, müssen Mitarbeiter sich sicher fühlen, Ideen einzubringen und Bedenken zu äußern, ohne Angst vor negativen Konsequenzen zu haben. Diese psychologische Sicherheit ist grundlegend für innovatives Denken und eine effektive Krisenbewältigung. Mitarbeiter, die wissen, dass ihre Beiträge geschätzt werden, sind eher bereit, sich in schwierigen Zeiten zu engagieren.
Agilität und Flexibilität: Ein krisenfestes Unternehmen muss agil sein. Es sollte schnelle Entscheidungsfindung und kurzfristige Strategieanpassungen ermöglichen, um auf sich ändernde Bedingungen zu reagieren. Das schließt auch die Fähigkeit ein, Prozesse umzustrukturieren, Ressourcen neu zu verteilen und schnell auf Marktentwicklungen zu reagieren. Zudem ermöglicht eine flexible Arbeitskultur, dass Mitarbeiter ihre Fähigkeiten dort einsetzen, wo sie in Krisenzeiten am meisten benötigt werden.
Diese Kriterien sind keine statischen Eigenschaften, sondern bedingen eine kontinuierliche Anstrengung und Aufmerksamkeit, um eine starke, krisenfeste Kultur aufzubauen und zu erhalten.
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Selbstermächtigung im Unternehmen
Das Training zur Stärkung der Eigenverantwortlichkeit
Ziel und Nutzen des Trainings
Die Eigenverantwortlichkeit von Mitarbeitern fördern, um Konfliktfähigkeit, selbstständige Arbeit, Problemlösung und Entscheidungsfindung zu verstärken und damit mittelfristig die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen.
Warum ist Eigenverantwortlichkeit im Unternehmen immer häufiger ein Thema?
Der Ruf nach mehr Eigenverantwortung in Organisationen wird seit Jahren stetig lauter. Führungskräfte fordern eigenständige Problemlösung, selbstständige Entscheidungsfindung und einen Blick für das “grosse Ganze.” Mitarbeitende wollen ebenfalls mehr einbezogen werden: sie fordern mehr Gestaltungsfreiheit ihres Arbeitsplatzes und mehr Entscheidungsmöglichkeiten.
Trotzdem fehlt es häufig doch an der richtigen Balance und Umsetzung in der Kultur. Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende wünschen sich von den jeweils anderen mehr Verantwortungsübernahme. Das zeigt sich vor allem in den Feedbackschleifen vieler Firmen.
Aus meiner Sicht liegt das vor allem an zwei Punkten. Und genau diese Punkte bearbeiten wir hier im Training:
Der Wert der Eigenverantwortung ist in vielen Organisationen nicht geklärt. Es ist kein Orientierungsrahmen auf der Verhaltensebene vorhanden, an dem sich Menschen ein Vorbild nehmen können, im Sinne von: “ok, also wenn ich das mache, dann übernehme ich wirklich Verantwortung..und das ist auch die allgemeine Erwartung an mich”.
Wirkliche Eigenverantwortung zu leben, fällt nicht immer leicht. Damit verbunden ist, Verantwortung für das eigene Denken zu übernehmen. Und gerade unter Druck oder bei Emotionen wird häufig eine Kultur des “richtig und falsch” Denkens gefördert, so dass bei Fehlern gerne der Schuldige gesucht wird. Das führt oft dazu, dass keiner einen Fehler machen möchte. Und daher wird dann lieber keine Verantwortung übernommen.
Inhalte des Trainings und Kulturprozesses
1. Teil: Eigenverantwortlichkeit lernen (Training für Mitarbeitende)
- Feedback geben, emotionale Intelligenz, agile Arbeitswelt,
Grundverständnis zu Verantwortungsübernahme und ermächtigten Verhalten (Aufmerksamkeitsübungen, Hirnforschung, psychologische Grundlagen)
Eigenverantwortung in der Kommunikation leben
Reflexion des individuellen Verantwortungslevels
Einübung von Verantwortungsübernahme im Alltag mit dem Modell der Verantwortungsleiter
2. Teil: Eigenverantwortlichkeit als Wert in der Organisationskultur stärken (Arbeit an der Organisationskultur)
Klärung, was Eigenverantwortlichkeit für die Organisation bedeutet
Haltungstransfer: Erarbeitung von Verhaltensweisen als Vorbild, Aufdeckung von blind spots in der Kultur
Einführung von Formaten und Struktur zur Stärkung der Eigenverantwortlichkeit im Alltag
3. Teil: Messung der Kultur am Grad der Eigenverantwortlichkeit
Messung der Kulturentwicklung anhand von Questionnaire und Verantwortungsleiter
Worum geht es bei einer eigenverantwortlichen, selbstermächtigten Haltung?
Selbstermächtigung meint den inneren Zustand eines Menschen, in dem sie/er bewusst darüber ist, dass sie/er durch sein Denken, seine Gefühle und sein Verhalten die Außenwelt ständig beeinflußt und sie/er damit verantwortungsvoll umgeht.
Was heißt das? Das heißt, wie wir Menschen Situationen bewerten und damit unser subjektives Erleben steuern, hängt von uns selbst ab. Je bewusster uns das ist, desto mehr Verantwortung können wir für unser Erleben übernehmen. Wir müssen dann nicht mehr ohnmächtig, also mit dem Gedanken ein Opfer der Situation zu sein, die Außenwelt betachten. Sondern können eigenverantwortlich beeinflussen, was wir denken, und uns so ermächtigen, das Erleben und damit Situationen und das Leben zu verändern.
Worauf wirkt sich Selbstermächtigung in der Organisation aus?
Selbstermächtigte Mitarbeitende können,
sich und andere gut reflektieren,
sind offen für Feedback geben und nehmen, - können Konflikte lösen und heilen,
können sich als Teil etwas Größeren sehen und damit andere in Ergänzung zu ihnen selbst (teamfähig),
können authentisch Verantwortung übernehmen,
können Kulturbotschafter sein,
besitzen die mentalen Voraussetzungen für eine sehr agile und teilweise selbstorganisierte Arbeitsweise und Unternehmensstruktur.
Allgemeines
Der erste Teil findet als hybrides Training (physisch & online) mit dem Aufbau von Peergruppen statt. Mehr zum Lernzyklus.
Die Teile lassen sich auch einzeln umsetzen.
Anfragen bitte per Email
Kosten auf Anfrage
Was ihr bekommst
Hybrides Training
1 Kulturprozess
1 Workbook
1 Jahr kostenlose Begleitung der Lerngruppe
Messinstrumente für eure Kultur
Begleitet durch Martin Michaelis & Team